【アパレル産業のしくみ】

2001年から既存大手も新しい試みに着手、「時しらず」（ユナイテッドアローズ）、「ジャーナル・スタンダード・ラックス」（ベイクルーズ）のような小型で個性の強い店や、「ビームス・ハウス」、キツズを軸にしたシップスの新業態など世代やテーストで区切った店を育成中だ。新しいステージへの挑戦が続いている。

もっともアパレルの世界は新興勢力が次々に生まれる活気ある産業。ほとんどの中堅、個性派アパレルは創業社長のオンパレードといっていい。現在は小規模であっても、いずれはこうした企業のなかから第2、第3のファイブフオツクスが生まれてくるかもしれない。

最近はリサイクル素材を回収して再利用するシステムなど、環境に配慮した取り組みが合繊、紡績メーカーと共同で進められている。また、ワーキングメーカーを軸に代理店とのあいだのITを使った受発注システムの開発が活発になっている。半面、バブル崩壊以降、一般企業がオフィスユニフォームの買い換え期間を延長したり、服装を自由化して廃止する傾向にある。ワーキングやサービスウェアは生産拠点が中国に移り、ユーザーの低価格志向のなかで単価の落ち込みに歯止めがかからない状況にある。その結果、ユニフォームメーカーは売上を拡大することが困難になっており、シェア獲得のための企業問競争が激しくなっている。

同時に、「何、これ?」という驚きを待ち望む消費者の潜在ニーズを掘り起こすことも大切だ。

サイズ問題がない商品であるため、新規参入もしやすく、圏内の小規模メーカーや個人で活動するデザイナーにとってもチャンスがある業界ということもできる。

人間の行動範囲にある居住空間がインテリアである。住宅の部屋はもちろん通勤、通学の電車や車の内部、会社のオフィス、ブティック、レストラン、劇場、さらには住宅周辺の街並み、都市の界隈からリゾート環境と、とらえる空間の領域は実に幅広い。

業態問、店舗間の競合は激しさを増しており、商品の魅力だけで消費者をつなぎとめるのはむずかしくなっている。どれだけ顧客に接近し、どれだけ個別の要望に対応できるかが顧客の支持と満足度を高める決め手となっている。

世界のスポーツ用品メーカーは日本や中国などアジアへ旧ピッチで進出しており、日本の業界もグローバル化が迫られている。

価格決定権は最終処分のリスクを負う側がもっ。買い取りなら小売店が自由に価格を決めることができるが、委託と消化では小売側に価格決定権はない。

大きな特徴は企業聞の格差が広がっていることだ。上位100社のうち半数の50社が増収で、9社が2ケタの伸びとなったが、一方で2ケタ滅のところも目立つ。小売業は変化適応業といわれる。2001年度のランキングでも、環境の厳しさが増すもとで、消費者の変化に適応したところは売上を伸ばしている。

こうした専門店はここ数年、商品から販売まで根底的な改革を進めているが、売れ筋追求型の同質化傾向からの脱20がなかなか進まず、業績低迷から抜け出せないところも少なくない。

1990年代半ばに登場して市場を席巻したSPA。新しいビジネスモデルとなったが、脱同質化に向けてさらなる臣下が求められている。